Elon Musk (por Walter Isaacson)

No link abaixo, O Algoritmo de Elon Musk Explicado - As estratégias de Elon Musk nas empresas e os insights valiosos para aplicar no dia a dia, retirados do livro biográfico escrito pelo Walter Isaacson.

Segue diversas citações em ordem presentes no livro.

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Explosão = desmontagem rápida não prevista.

Quem cresce primeiro cresce ainda mais rapidamente. E sobrevive.

Ao projetar a fábrica, Musk seguiu sua filosofia de que as equipes de design, engenharia e produção deveriam ficar todas juntas. “As pessoas na linha de montagem deveriam ser capazes de chamar imediatamente um designer ou um engenheiro e dizer: ‘Por que você fez isso assim?’”, explicou ele para Mueller. “Se sua mão está no fogão e queima, você tira, mas, se é a mão de outra pessoa, vai demorar mais para você agir.”

Musk adotou uma abordagem iterativa no design. Foguetes e motores seriam rapidamente prototipados, testados, explodidos, revisados e testados novamente, até que, por fim, algo funcionasse. Mova-se rápido, exploda coisas, repita. “Não se tratava de evitar problemas”, revela Mueller. “O que importava era a velocidade com que você descobria qual era o problema e o consertava.”

Elon acredita que toda situação é salvável.

No entanto, a disposição de Musk em trabalhar a noite toda na fábrica em uma ideia inovadora inspirou seus engenheiros a não ter medo de tentar soluções inusitadas. Um padrão foi estabelecido: tentar novas ideias e estar disposto a explodir coisas.

De 1970 a 2010, a porcentagem da propriedade intelectual dos veículos produzidos por (outras) empresas passou de 90% para cerca de 50%. Isso as deixou dependentes de cadeias de suprimentos muito longas.

Isso não caía bem com Musk, que estava incentivando uma cultura baseada em questionar cada regra e presumir que cada exigência era idiota até que se provasse o contrário.

Musk tinha uma regra sobre responsabilidade: cada peça, cada processo e cada especificação precisam vir atrelados a um nome. Ele pode ser rápido em encontrar um culpado quando algo dá errado.

se você investe numa empresa, deve passar todo o tempo no chão de fábrica”,

“Não é o produto que leva ao sucesso. É a capacidade de fazer o produto de maneira eficiente. Trata-se de construir uma máquina que constrói máquinas. Em outras palavras, como você desenha uma fábrica?”

Marks havia sido o CEO da Flextronics, uma empresa de serviços de produção eletrônica que ele transformou numa indústria líder altamente lucrativa ao usar uma estratégia de que Musk gostava: integração vertical. A empresa dele tinha controle de ponta a ponta das várias etapas do processo.

Depois dos primeiros três fracassos, Musk havia imposto mais controles de qualidade e procedimentos para reduzir riscos.

Musk colocou os engenheiros e os designers na mesma sala. “A visão era a de que iríamos criar designers que pensavam como engenheiros e engenheiros que pensassem como designers”,

Isso seguia o princípio que Steve Jobs e Jony Ive haviam incentivado na Apple: design não envolve apenas estética, o design industrial verdadeiro deve ligar a aparência de um produto à sua engenharia. “No vocabulário da maioria das pessoas, design significa o superficial”, explicou certa vez Jobs. “Nada está mais longe do significado de design. O design é a alma fundamental da criação humana que acaba se expressando em camadas sucessivas sobrepostas.”

Musk também economizou dinheiro ao questionar exigências. Quando perguntou à equipe por que custaria 2 milhões de dólares para construir guindastes que levantassem o Falcon 9, mostraram a ele todas as normas de segurança impostas pela Força Aérea. A maioria era obsoleta, e Mosdell conseguiu convencer os militares a revisá-las. Os guindastes acabaram custando 300 mil dólares.

Com a teologia da globalização nos anos 1980, CEOs de empresas norte-americanas focados em redução de custos e seus investidores ativistas começaram a promover incessantemente a ideia de fechar indústrias domésticas e passar a produzir no exterior. A tendência acelerou no início dos anos 2000, quando a Tesla estava dando os primeiros passos. Entre 2000 e 2010, os Estados Unidos perderam um terço dos empregos industriais. Ao enviar as fábricas para fora, as empresas norte-americanas economizaram em custos de produção, mas perderam a percepção diária de como melhorar seus produtos.

O que os distingue é que Musk, diferentemente de Jobs, aplica essa obsessão não só ao design de um produto, mas também à ciência, à engenharia e à produção subjacentes. “Steve só tinha que acertar a concepção e o software, mas a produção era terceirizada”, diz Ellison. “Elon assumia a produção, os materiais, as grandes fábricas.” Jobs amava andar pelo estúdio de design diariamente, mas nunca visitava suas fábricas na China. Musk, ao contrário, passa mais tempo caminhando pelas linhas de produção do que pelo estúdio de design. “O esforço mental para projetar um carro é ínfimo comparado com o esforço mental necessário para projetar uma fábrica”, afirma ele.

Em um jantar íntimo em Palo Alto, Altman e Musk decidiram fundar em conjunto um laboratório de pesquisa de inteligência artificial sem fins lucrativos, que chamaram de OpenAI. O software seria de código aberto e o laboratório tentaria se opor ao domínio crescente do Google nesse campo. Thiel e Hoffman se juntaram a Musk para financiar o projeto. “Queríamos ter algo como uma versão Linux da IA que não fosse controlada por nenhuma pessoa ou corporação”, explica Musk. “O objetivo era aumentar a probabilidade de que a IA fosse desenvolvida de maneira segura para que pudesse ser benéfica para a humanidade.”

Assim como humanos trabalham coletivamente para deter vilões, uma grande coleção de robôs de IA independentes trabalham para deter os robôs ruins. Na visão de Musk, essa era a razão para tornar a OpenAI realmente aberto, de modo que muitas pessoas pudessem construir sistemas baseados em seu código-fonte. “Acho que a melhor defesa contra o mau uso da IA é empoderar tantas pessoas quanto possível para terem IA”, disse ele na época a Steven Levy, da Wired.

“O primeiro passo deveria ser questionar as especificações”, explica ele. “Deixá-las menos erradas e burras, porque todas as especificações são um pouco erradas e burras. E então eliminar, eliminar, eliminar.”

Desde o desenvolvimento das linhas de montagem, no início dos anos 1900, a maioria das fábricas tem sido projetada em dois estágios. Primeiro, a linha é organizada com trabalhadores que fazem tarefas específicas em cada estação. Depois, quando os problemas são resolvidos, robôs e outras máquinas são gradualmente inseridos para assumir parte do trabalho. Musk fez o inverso. Em sua visão de uma fábrica moderna do tipo “encouraçado alienígena”, ele começou automatizando todas as tarefas possíveis. “Tínhamos uma linha de produção muito automatizada que usava toneladas de robôs”, diz Straubel. “Só que havia um problema. Não funcionava.”

Musk passou de apóstolo da automação para uma nova missão que assumiu com zelo similar: encontrar qualquer parte da linha onde houvesse um atraso e ver se a desautomação poderia torná-la mais rápida. “Começamos a limar os robôs da linha de produção e a jogá-los no estacionamento”, conta Straubel. Em um fim de semana, eles marcharam pela fábrica pintando marcas no maquinário que seria descartado. “Fizemos um buraco na lateral do prédio só para remover todo o equipamento”, diz Musk. O experimento foi uma lição que se tornaria parte do algoritmo de produção de Musk. Sempre espere até o fim do processo de desenvolvimento — depois que você questionou todas as especificações e eliminou as partes desnecessárias — antes de automatizar.

Musk havia percebido que projetar uma boa fábrica era como desenhar um microchip. Era importante criar, a cada fragmento, a densidade, o escoamento e os processos certos. Então ele deu mais atenção ao monitor que mostrava cada estação da linha de montagem com uma luz verde ou vermelha que indicava se estava fluindo adequadamente.

certas tarefas, às vezes muito simples, são desempenhadas melhor por humanos do que por robôs.

Perto do fim da linha de montagem havia braços robóticos tentando ajustar as borrachas vedantes em torno das janelas. Eles estavam tendo dificuldades. Certo dia, depois de ficar de pé em silêncio na frente dos robôs obstinados por alguns minutos, Musk tentou fazer a tarefa com as próprias mãos. Era fácil para um humano. Então deu uma ordem, parecida com a que dera em Nevada: “Vocês têm 72 horas para remover todas as máquinas desnecessárias.”

Musk assumiu a responsabilidade pela automatização excessiva, e chegou até a anunciar isso publicamente. “A automatização excessiva na Tesla foi um erro”, tuitou. “Para ser preciso, erro meu. Os humanos são subestimados.”

“Se o pensamento convencional torna uma missão impossível”, disse Musk a ele, “então o pensamento não convencional é necessário”.

Em qualquer reunião de produção, seja na Tesla, seja na SpaceX, há uma chance nada trivial de Musk entoar, como um mantra, o que ele chama de “o algoritmo” — elaborado a partir das lições que aprendeu durante as ondas infernais de produção nas fábricas de Nevada e Fremont. Seus executivos às vezes movem os lábios e repetem as palavras, como se entoassem a liturgia junto com o padre. “Eu me tornei um disco arranhado falando do algoritmo”, diz Musk. “Mas acho que é útil dizer até incomodar.” Eram cinco mandamentos:

Questione todas as especificações. Cada uma deve vir acompanhada do nome da pessoa que a estabeleceu. Você nunca deve aceitar que uma especificação veio de um departamento, como “departamento jurídico” ou “departamento de segurança”. É preciso saber o nome da pessoa real que criou tal exigência. Em seguida você deve questioná-la, não importa quão inteligente a pessoa seja. Especificações de pessoas inteligentes são as mais perigosas, porque é menos provável que sejam questionadas. Sempre questione, mesmo se a especificação tiver vindo de mim. Depois deixe as especificações menos idiotas. Elimine qualquer parte ou processo que puder. Talvez você precise readicionar a etapa mais adiante. Na realidade, se você não readicionar pelo menos 10%, você não eliminou o suficiente. Simplifique e otimize. Isso deve acontecer depois do passo 2. Um erro comum é simplificar e otimizar uma parte ou um processo que não deveria existir. Acelere o tempo do ciclo. Todo processo pode ser acelerado. Mas só faça isso depois dos três primeiros passos. Na fábrica da Tesla, eu erroneamente passei muito tempo acelerando processos que depois percebi que deveriam ter sido eliminados. Automatize. Esse é o último passo. Um grande erro em Nevada e Fremont foi que comecei tentando automatizar todos as etapas. Nós deveríamos ter esperado até que todas as especificações fossem questionadas, partes e processos fossem eliminados e os problemas, resolvidos.

O algoritmo às vezes era acompanhado por alguns corolários, entre eles: Todos os gerentes técnicos devem ter experiência prática. Por exemplo, gerentes de equipes de software devem passar pelo menos 20% do tempo programando. Gerentes de telhados solares devem passar um tempo nos telhados fazendo instalações. Caso contrário, são como líderes da cavalaria que não sabem andar a cavalo ou generais que não sabem usar uma espada. Camaradagem é perigoso. Torna difícil para as pessoas desafiar o trabalho umas das outras. Há uma tendência a não querer ferrar o colega. Isso precisa ser evitado. Tudo bem estar errado. Só não seja confiante estando errado. Nunca peça à sua tropa para… Alguns destaques foram ocultos ou truncados devido a limites de exportação.

Em contratações, escolha pessoas com a atitude certa. Habilidades podem ser ensinadas. Mudanças de atitude exigem um transplante de cérebro. Um sentimento maníaco de urgência é nosso princípio operacional. As únicas regras são as que são… Alguns destaques foram ocultos ou truncados devido a limites de exportação.

Seu filho Saxon, que é autista, tinha feito recentemente uma pergunta fora do comum que ficava retumbando na mente de Musk: “Por que o futuro não tem cara de futuro?” Musk citava repetidas vezes a pergunta de Saxon. E assim ele disse para a equipe de design naquela sexta-feira: “Eu quero que o futuro tenha cara de futuro.”

Uma questão era determinar a espessura das paredes da Starship. Musk falou com alguns dos operários, quem realmente fazia a solda, e não com os executivos da empresa, e perguntou a eles se achavam que seria seguro. “Uma das regras de Elon é: ‘Chegue o mais perto possível da fonte para obter informação’”, diz Riley.

Sempre que estava contratando ou promovendo, Musk fazia questão de priorizar a atitude, não as habilidades descritas no currículo. E a definição dele de boa atitude era um desejo maníaco de trabalhar.

Musk acreditava que a inovação era guiada pelo estabelecimento de métricas claras, como o custo por tonelada colocada em órbita ou o número médio de quilômetros dirigidos no Autopilot sem intervenção humana. No caso da Starlink, ele surpreendeu Juncosa ao perguntar quantos fótons eram coletados pelos painéis solares dos satélites em comparação com o que eles eram capazes de mandar de forma útil para a Terra. Era uma proporção enorme — talvez 10 mil para 1 —, e Juncosa jamais havia pensado naquilo. “Eu certamente nunca tinha pensado nisso como uma métrica”, conta ele. “Isso me forçou a testar ideias criativas sobre como podíamos aumentar a eficiência.”

Quando foi questionado por um seguidor sobre o motivo de não usar um trem de pouso, Musk respondeu: “Um trem de pouso certamente funcionaria, mas a melhor peça é a ausência de peças.”

Musk havia usado algo que ele apelidou de “índice de idiotice”. Essa era a proporção entre o custo total de um componente e o custo das matérias-primas utilizadas. Algo com um alto índice de idiotice — digamos, um componente que custa mil dólares quando o alumínio usado em sua fabricação custa apenas cem — tinha alta probabilidade de ter um design complexo demais ou um processo de manufatura ineficiente. Nas palavras de Musk, “se a proporção for alta, você é um idiota”.

“Se chegar numa reunião e não souber quais são as peças idiotas, sua demissão vai ser aceita imediatamente”,

“Devíamos perguntar a cada um para ver se eles podem reduzir o custo da peça pela qual são responsáveis em 80%”, sugeriu Musk, “e, se eles não conseguirem, devíamos pensar em pedir que saiam caso exista outra pessoa capaz de fazer isso”.

“Eu dou um feedback duro para as pessoas, basicamente correto, e tento não fazer isso de maneira ad hominem”, diz ele. “Tento criticar a ação, não a pessoa. Todo mundo comete erros. O que importa é se a pessoa evolui com o feedback, se é capaz de pedir críticas a outros colegas e se pode melhorar. A física não se importa com sentimentos feridos. Ela quer saber se você fez o foguete direito.”

“Precisamos trazer os engenheiros que projetaram esse sistema aqui para que vejam como é difícil de instalá-lo”, disse com raiva. Depois, explodiu: “Quero ver os próprios engenheiros instalando isso aqui. E não apenas por cinco minutos. Quero vê-los em pé em cima do telhado por dias, dias!” Ele decretou que, no futuro, todo mundo em uma equipe de instalação, até mesmo os engenheiros e gerentes, tinham que passar tempo furando e pregando e suando como os outros trabalhadores.

“Vocês deveriam cronometrar cada passo. Isso vai tornar tudo mais divertido, como um jogo.”

Ele admitiu que havia uma probabilidade razoável de que aquilo não funcionasse, mas era melhor tentar e fracassar do que ficar analisando o assunto por meses. “Se fizerem isso rápido, podem descobrir rápido. E consertar rápido.”

Um sentimento maníaco de urgência é o nosso princípio operacional.”

Nosek, que nasceu na Polônia, havia sido um libertário dedicado desde os tempos na Universidade do Illinois, onde teve longas discussões com Max Levchin. Eles iriam se tornar cofundadores, juntamente com Musk e o libertário ainda mais ardente Peter Thiel, da PayPal.

Se você perguntar a Musk quais são as características necessárias para um CEO, ele não incluiria “ser um cara bacana”. Uma das máximas que ele adota é que gestores não devem querer que os funcionários gostem dele. “O que o Twitter precisa é de um dragão que cuspa fogo”,

“Eu acredito na meritocracia pura”, respondeu ele. “Quem estiver se saindo bem deve receber mais responsabilidade. E ponto final.”

Ele tinha uma crença fundamental de que não dá para separar a engenharia do design do produto. Na realidade, o design do produto deveria ficar a cargo dos engenheiros. A empresa, assim como a Tesla e a SpaceX, deveria ser liderada pela engenharia em todos os níveis.

Musk tinha declarado ser contra a censura, e agora enxurradas de trolls e provocadores estavam testando os limites. O uso de termos agressivos contra negros cresceu 500% nas doze primeiras horas depois de Musk assumir o controle. A liberdade de expressão irrestrita, a nova equipe descobriu rapidamente, tinha um lado negativo.

“Acredito muito na ideia de que um pequeno número de pessoas excepcionais muito motivadas pode se sair melhor que um grande número de pessoas que são muito boas e moderadamente motivadas”,

Não era um certo exagero? Uma das máximas dele era jamais usar um míssil para matar uma mosca; basta usar um mata-moscas. Será que usar uma rede neural para planejar rotas não era um modo desnecessariamente complexo para lidar com uns poucos casos atípicos?

gostava de gerir definindo quais métricas deveriam servir de parâmetro,

“É assim que uma civilização entra em declínio. Ela deixa de correr riscos. E, ao deixar de correr riscos, as artérias dela enrijecem. A cada ano há mais gente julgando e menos gente executando. É por isso que os Estados Unidos não conseguiram mais construir coisas como trens de alta velocidade ou foguetes para ir à Lua. “Quando você tem sucesso por tempo demais, perde o desejo de correr riscos.”